Cas client : redresser une situation RH critique grâce à un DRH à temps partagé

Un exemple concret d'accompagnement de S'RH, anonymisé pour préserver la confidentialité du client.

Turn-over élevé, équipes démobilisées, postes clés vacants, risques juridiques… Cette structure d'une quinzaine de salariés faisait face à une situation RH devenue difficile à gérer au quotidien.

Sans fonction RH en interne, la direction devait gérer simultanément les urgences, les recrutements, les problématiques managériales et plusieurs sujets de conformité.

L'objectif n'était donc pas simplement de « régler quelques problèmes RH », mais de remettre progressivement la structure sur de bons rails.

Le contexte : une situation qui s'était progressivement dégradée

La structure employait une quinzaine de salariés, avec plusieurs niveaux d'encadrement et une activité de terrain.

Depuis plusieurs mois, plusieurs signaux étaient devenus préoccupants :

• un turn-over extrêmement élevé ;
• des équipes démobilisées ;
• une ambiance de travail tendue ;
• plusieurs postes clés non pourvus, notamment dans l'encadrement ;
• une organisation qui manquait de clarté ;
• des pratiques RH insuffisamment formalisées ;
• plusieurs risques de non-conformité sur des obligations RH de base.

La direction avait la volonté de faire évoluer la situation, mais elle ne disposait pas des ressources nécessaires pour structurer durablement la fonction RH.

Les sujets étaient nombreux et se renforçaient mutuellement : les difficultés de recrutement accentuaient la pression sur les équipes, le manque de structuration compliquait le management et les urgences du quotidien laissaient peu de temps pour traiter les sujets de fond.

La priorité était donc de sortir d'une gestion RH dans l'urgence pour construire progressivement un fonctionnement plus structuré.

Les objectifs de la mission

L'accompagnement devait répondre à trois enjeux principaux.

1. Sécuriser les pratiques RH

Plusieurs fondamentaux devaient être remis à niveau : procédures d'embauche, temps de travail, congés, télétravail, documents et obligations réglementaires.

L'objectif était de réduire les risques et fiabiliser les pratiques RH du quotidien.

2. Structurer l'organisation

Les rôles et responsabilités devaient être clarifiés et plusieurs postes restaient à pourvoir.

Il fallait donc travailler à la fois sur les fiches de poste, les recrutements et l'organisation du travail.

3. Restaurer une dynamique collective

La situation ne pouvait pas être traitée uniquement sous l'angle administratif.

La démobilisation des équipes, les tensions et le manque de stabilité nécessitaient également de rétablir du dialogue, de la visibilité et des repères managériaux.



L'enjeu était clair : passer d'une fonction RH essentiellement réactive à une fonction RH structurée et au service de l'activité.

La méthode employée : un DRH à temps partagé sur la durée

Dans ce type de situation, un audit ou une intervention ponctuelle ne suffit pas toujours.

Le diagnostic permet d'identifier les priorités, mais encore faut-il ensuite mettre en œuvre les actions, accompagner les managers et inscrire les nouvelles pratiques dans le quotidien de l'entreprise.

C'est pourquoi l'accompagnement a été construit progressivement, avec une présence adaptée aux besoins de la structure.

Étape 1 — Faire le point et définir les priorités

Une première journée a permis de prendre connaissance de l'organisation, des outils et processus RH existants, du cadre réglementaire et du climat social.

Cette phase a également permis d'échanger avec les équipes et de partager avec la direction les principales priorités d'action.

L'objectif n'était pas de tout traiter simultanément, mais de hiérarchiser les sujets en fonction de leur niveau d'urgence et de leur impact sur l'entreprise.

Étape 2 — Structurer et sécuriser

L'accompagnement s'est ensuite poursuivi à raison d'une journée par semaine pendant plusieurs mois.

Plusieurs chantiers ont été menés en parallèle :

• mise en conformité sur les principaux sujets réglementaires ;
• mise à jour du DUERP et des documents RH ;
• suivi du temps de travail ;
• structuration des procédures d'embauche ;
• clarification des rôles et responsabilités ;
• finalisation des fiches de poste ;
• création d'un livret d'accueil et d'un parcours d'intégration ;
• recrutement sur les postes vacants ;
• mise en place du télétravail ;
• accompagnement de la direction et des managers.

Cette présence régulière a permis de traiter les sujets au moment où ils se présentaient, tout en conservant une vision globale de la transformation RH.

Étape 3 — Installer les pratiques dans la durée

Une fois les principaux sujets sécurisés et structurés, l'accompagnement a évolué vers un rôle davantage orienté pilotage et suivi RH.

Quelques jours par mois ont permis de poursuivre notamment :

• la veille sociale ;
• le suivi des indicateurs RH ;
• les entretiens annuels et professionnels ;
• le plan de formation ;
• la communication interne ;
• le suivi des recrutements et de l'intégration ;
• les échanges réguliers avec la direction.

L'objectif était de faire en sorte que les outils et les pratiques mis en place ne reposent pas uniquement sur une intervention extérieure, mais deviennent progressivement partie intégrante du fonctionnement de la structure.

Les résultats : une situation progressivement stabilisée

L'évolution entre le début de l'accompagnement et la situation actuelle est nette.

Ces résultats ne sont pas liés à une action unique.

Ils résultent d'un travail progressif combinant écoute du terrain, sécurisation juridique, clarification des règles, structuration de l'organisation, accompagnement managérial et présence régulière auprès de la direction.

« Professionnel. Efficace. Engagé. À l'écoute. Sens du service et du résultat. »

C'est ainsi que la direction a résumé l'accompagnement.

Ce que ce cas montre sur le rôle d'un DRH à temps partagé

Ce cas illustre une situation fréquente dans les TPE et PME : les difficultés RH ne sont pas toujours isolées.

Un problème de recrutement peut être lié à l'organisation. Un turn-over important peut révéler des difficultés managériales. Des pratiques RH insuffisamment formalisées peuvent créer des risques juridiques. Et lorsque tous ces sujets s'accumulent, la direction finit souvent par consacrer une part importante de son temps à gérer les urgences.

Dans ce contexte, un DRH à temps partagé permet d'apporter une compétence RH expérimentée sans avoir à recruter immédiatement un DRH à temps plein.

Surtout, son rôle ne se limite pas à produire des recommandations.

Il peut diagnostiquer, prioriser, mettre en œuvre, accompagner les managers et piloter les actions dans la durée.

C'est cette continuité qui permet de passer progressivement d'une gestion RH réactive à une fonction RH structurée, sécurisée et réellement au service de l'entreprise.

Votre entreprise rencontre une situation similaire ?

Turn-over, difficultés de recrutement, organisation qui évolue, management en difficulté ou pratiques RH à sécuriser : il n'est pas nécessaire d'attendre que les problèmes s'accumulent pour agir.

S'RH accompagne les TPE et PME de Loire-Atlantique dans la structuration et le pilotage de leur fonction RH, en DRH à temps partagé ou dans le cadre de missions ponctuelles.

Vous souhaitez faire le point sur vos enjeux RH ? Réservons un échange découverte